Relations humaines et gouvernance
La réussite des projets impliquant fortement l’humain est de toute certitude conditionnée par la qualité des relations qui s’y vivent. Au-delà de la chimie humaine et de la bonne volonté de chacun, les systèmes relationnels, tant sur le plan de la gouvernance pour les prises de décision que sur le plan émotionnel pour la gestion de conflits prennent une part fondamentale pour porter un groupe sur ces aspects.
Ces questions ont été explorées avec beaucoup de finesse et de profondeur par tous ces acteurs de changement tel que les Colibris, les Amanins, l’Université du Nous…
C’est à ces derniers que nous emprunterons une partie de la présentation de leur travail sur ce thème pour exposer celui que nous menons nous-mêmes pour concevoir les structures de relations et de gouvernance.
LA PRATIQUE DU CERCLE
C’est un des piliers de notre pratique. Elle nous invite à un travail en profondeur sur nous-même, nous pousse à transgresser nos comportements conditionnés et égotiques et nous ouvre à de nouveaux paradigmes quant à notre rapport à la communication en groupe, au travail, au pouvoir, à la responsabilité, à la souveraineté individuelle et à l’autorité. Elle permet de venir travailler la posture de coopération et l’empathie. Le respect de la parole de chacun en est un des fondamentaux et la concision d’expression s’y apprend.
LA RELATION D’ÉQUIVALENCE
La relation d’équivalence est un impondérable de l’organisation qui vise à fonctionner en gouvernance partagée, elle se vit au travers de processus décisionnels qui permettent l’écoute, le questionnement, l’expression des ressentis. Elle se concrétise par un droit d’objection accordé à chacun.
LE PARTAGE DU POUVOIR
Partager le pouvoir ne signifie pas pour nous que « tout le monde décide de tout ». L’idée est de fonctionner dans une relation d’équivalence au pouvoir mais avec des périmètres d’autorité attribués à une personne ou à une instance. Il est nécessaire à notre besoin de structure que des rôles précis attribués aux personnes amènent de la clarté, qu’ils soient construits collectivement et qu’au final l’on sache précisément « qui a le pouvoir de décider de quoi ». Partager le pouvoir implique de trouver les bonnes articulations entre la mobilisation de l’intelligence collective et la souveraineté individuelle, entre verticalité et horizontalité.
LA DISSOCIATION DES ESPACES
Afin de rendre efficiente l’organisation nous dissocions les espaces de travail en fonction des typologies de sujets traités. Nous distinguons par exemple les espaces de structuration de l’organisation (⅓ du temps maximum alloué par personne), des espaces de mise en œuvre opérationnelle. Les espaces de structuration peuvent être abordés séparément sur le sujet de la stratégie, ou de la gouvernance, ou de la gestion par tension. Les espaces de mise en œuvre peuvent alterner des temps d’émergence et de créativité, de réalisation proprement dite.
LA GESTION DES RÉUNIONS PAR TENSION issue de l’holacratie TM
La tension est perçue comme un cadeau. Les membres de l’organisation éprouvent des tensions dans la mise en place de leur travail, c’est le signe que quelque part, l’organisation demande à évoluer pour avancer ; elles sont présentées et traitées dans l’espace qui convient, soit en ajustant un rôle, soit en créant un rôle ou une tâche. L’organisation est ainsi en constante évolution et en constant nettoyage pour tendre avec fluidité et agilité vers ce qu’elle a à faire.
LA GESTION DES CONFLITS ET MÉDIATION
Nous avons une vision du conflit dans le cadre d’un groupe comme l’une des phases indissociable de son évolution, une marche vers sa maturité. Le conflit étant le moment où les personnes s’affirment, pouvant devenir l’un des moteurs de l’action collective, permettant de générer créativité, retour sur la tâche. Pour cela, le conflit est non envisagé comme synonyme de rupture, comme c’est bien souvent le cas. Il est traité dans des espaces spécifiques sécurisés permettant de le dépasser, de le transcender, de permettre à chacun·e de s’exprimer dans le respect de chacun·e et de rester centré·e sur les finalités de l’organisation.
